Het belangrijkste uitgangspunt van motiverende gespreksvoering is dat bereidheid tot verandering in denken of gedrag niet gezien wordt als een vaststaand kenmerk van een mens, maar als een variërend resultaat van interpersoonlijke interactie. Dit wil zeggen dat motivatie om te veranderen wordt beschouwd als iets wat de manager bij een medewerker uitlokt in plaats van oplegt.
Motiverende Principes
Miller en Rollnick merken op dat motiverende gespreksvoering gebaseerd is op de volgende principes:
- empathie uitdrukken,
- ontwikkelen van discrepantie,
- vermijden van discussie,
- omgaan met weerstand en
- self-efficacy ondersteunen.
1. Empathie
Essentieel voor motiverende gespreksvoering is een empathische stijl. Vanuit deze accepterende houding helpt de manager de medewerker zijn eigen gedachten en issues beter op een rij te krijgen en voelt zich meer begrepen.
2. Discrepantie
Voor een verandering in het gedrag van de medewerker is het nodig dat er een discrepantie wordt waargenomen tussen het huidige gedrag van de medewerker en belangrijke doelen of waarden die hij of zij heeft (waarmee het gedrag blijkbaar niet strookt). Je gesprekspartner moet namelijk ZELF ontdekken waarom het belangrijk is om te veranderen. Daarom is het niet de manager die argumenten om te veranderen benoemt, maar de medewerker zelf.
3. Dialoog
Het werkt averechts als de manager in discussie (in strijd) gaat met de medewerker of rechtstreeks probeert hem te overtuigen. Kenmerk van een voedende relatie tussen manager en de medewerker is samenwerking en partnerschap, in plaats van een verhouding tussen ‘leider’ en ‘onderdaan’. De dialoog is hierin derhalve de meeste effectieve gesprekshouding.
4. Weerstand
De manager moet weerstand van de medewerker zien als signaal om van strategie te veranderen. Wanneer de medewerker weerstand heeft tegen de aanpak van de manager, betekent dit dat de manager niet goed afgestemd is op de medewerker. Daarom dient de weerstand niet zozeer bestreden als wel erkend en onderzocht te worden. Doel hiervan is de medewerker te helpen om zijn of haar kijk op het probleem te wijzigen.
5. Self-efficacy
De manager moet ook in staat zijn om self-efficacy te ondersteunen. Self-efficacy is de overtuiging van een medewerker dat hij beschikt over de capaciteiten die hij nodig heeft voor een gedragsverandering. Als een manager vertrouwen heeft in de medewerker en zijn capaciteiten en dat duidelijk laat merken, werkt dat als een selffulfilling prophecy: ook de medewerker raakt overtuigd van zijn capaciteiten. Die overtuiging is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering.
Technieken voor motiverende gespreksvoering
Rollnick en Miller beschrijven als specifieke, te trainen technieken die kenmerkend zijn voor motiverende gespreksvoering:
Reflectief luisteren
Doelen van het reflecteren zijn het tonen van empathie voor de cliënt, het bevestigen van diens gedachten en gevoelens en helpen door te gaan met het proces van zelfontdekking. Reflecties hebben betrekking op verschillende niveaus van complexiteit en diepte, variërend van het begrijpen van de inhoud van wat de medewerker zegt tot het onderzoeken van de betekenis van gevoelens.
Omgaan met weerstand
Motiverende gespreksvoering lijkt meer op een dans, waarin de manager meebeweegt met de medewerker om de cliënt te helpen weerstand te overwinnen en stappen te zetten in de richting van verandering. Het is dus geen worstelwedstrijd, waarin de medewerker en manager als tegenstanders tegenover elkaar staan.
Agenda bepalen en toestemming vragen
Door de medewerker te vragen wat zij willen bespreken in het kader van de noodzakelijke verandering, verzekert de manager zich ervan dat de medewerker actief en bereidwillig deelneemt aan het proces. Dit kan ook inhouden dat de medewerker bepaalt over welk gedrag hij wil praten en welk doel het gesprek of de interventie in het algemeen heeft.
Uitlokken van verandertaal
Motiverende gespreksvoering gaat ervan uit dat individuen meer accepteren en eerder handelen wanneer zij zelf iets willen. Hoe meer een individu zijn eigen keuze verdedigt, des te groter zal zijn toewijding daaraan zijn. Daarom proberen motiverende manager uitspraken aan medewerker te ontlokken waarin die laat merken hoe gemotiveerd hij of zij is zijn om te veranderen en meent hiertoe in staat te zijn.
Bereidheid tot veranderen
Dat iemand gemengde gevoelens heeft over het veranderen van zijn gedrag is eerder regel dan uitzondering. Aarzelen is een normale menselijke reactie en een natuurlijke fase in het veranderingsproces. Een ambivalente houding kan voorgesteld worden als een weegschaal, waarop een persoon de voor- en nadelen van het veranderen afweegt tegen de status quo. Voordat een persoon verandert zijn er drie essentiële aspecten van zijn motivatie voor verandering nodig:
- bereidheid om te veranderen,
- overtuiging in staat te zijn om te veranderen en
- gereedheid om te veranderen.
Bij de bereidheid om te veranderen gaat het erom dat een persoon het belang van de verandering inziet. Daarnaast moet hij er ook van overtuigd zijn dat hij de capaciteiten heeft om de verandering te realiseren. Gereedheid om te veranderen houdt, volgens Miller & Rollnick, in dat de verandering voor de persoon in kwestie ook prioriteit heeft.
De kans dat een persoon verandert, wordt vergroot door interpersoonlijke interactie. Met name wat de medewerker zegt over verandering is daarin belangrijk. Uitspraken waaruit blijkt dat hij of zij gemotiveerd is en er alles aan willen doen om te veranderen, voorspellen of een persoon daadwerkelijk verandert. Volgens Miller & Rollnick gaat het er om de persoon in kwestie zover te krijgen uitspraken in die richting te doen.