Als je voor bijna elke situatie dezelfde aanpak kiest, ben je als leidinggevende ineffectief en ga je uiteindelijk hopeloos de mist in. Er zijn minimaal zoveel verschillen in mensen als er mensen zijn. Dus elke persoon verlangt al een eigen aanpak. Daarnaast heeft bijna iedere situatie ook nog een eigen oorzaak en gevolg. Wil je in die brei van variaties een beetje structuur brengen, lees dan verder.
Verschillende persoonlijkheden
Om de psychologie van persoonlijkheid een beetje behapbaar te houden zijn mensen min of meer in te delen in vier hoofdtypen. Als je deze typen uit elkaar weet te houden en de (psychologische) taal kent die de verschillende typologieën spreken, dan ben je een stuk effectiever.
Mensen onderscheiden zich doordat ze overwegend introvert of overwegend extravert zijn. Introverte (innemende) mensen zijn soms ook wel extravert (uitdragend), maar dan dwingen de omstandigheden hen er als het ware toe. Dit geldt voor alle vier de persoonlijkheidsstijlen.
Mensen onderscheiden zich ook doordat ze voornamelijk formeel zijn of voornamelijk informeel. Formele mensen zijn ook wel eens informeel, maar dan dient het een doel, dan is het ‘functionele informaliteit’. Informele mensen zijn om diezelfde reden soms formeel, door zich bijvoorbeeld formeel te kleden voor hun werk. Dus het vereist iets meer dan uitsluitend een eerste indruk om er achter te komen hoe mensen van nature zijn. Op basis van de twee genoemde assen kunnen we vier type gedrag onderscheiden. Want het herhaaldelijke gedrag verraad uiteindelijk de ware karakterkenmerken.
Heersers
Dat zijn collega’s die heerser zijn over minimaal hun eigen domein en als het kan meer. Ze zijn voornamelijk extravert en formeel. Hun doel is resultaat en hun middel efficiëntie. Ze haten verspilling en snappen slecht dat anderen hen niet begrijpen of niet volgen. We komen ze veel tegen in boardrooms en andere verantwoordelijke posities. Ze zijn kort van stof, zelfs ‘kortaf’ volgens de mening van anderen en zeker van hun tegenpool, de humanisten. Een knikje is voldoende om hen te laten weten dat je hen – nee, niet hén (hebben ze niet nodig) maar hun resultaat – waardeert. Dat willen ze wél weten, maar een korte blik op het scorebord zegt hen al genoeg. Het gesprek gaat meestal over resultaten, feiten en verantwoordelijkheden en je moet ze vooral hun gang laten gaan. Meestal hebben ze jou niet nodig (denken ze en vaak is dat ook wel zo). Ze dulden zelden autoriteit, die hebben ze namelijk zelf voldoende. Dus zijn ze meestal zeer autonoom. Hen overtuig je alleen met een degelijk onderbouwing van je standpunt.
Expresievelingen
Dit extravert informele type collega’s vinden het heerlijk om te presenteren en of op andere wijze verschil te maken. Daar gaan ze helemaal voor. Waar hun collega extraverten, de Heersers, weinig woorden nodig hebben, gebruiken zij er soms te veel, om hun gedachte te schetsen. Ze zijn gek op applaus en complimenten, vooral publiekelijk. Het geeft hun bevestiging dat ze het goede doen, want daar zijn ze van. Het zijn de ondernemers en de gangmakers van deze wereld. Hun grootste goed is hun vrijheid en hun kracht is hun creativiteit en innovatievermogen en (holistische) visie. Je mag ze vertellen wat ze moeten doen, maar ze doen het hoe dan ook anders, want anders voelen ze niet dat het hun ‘eigen ding’ is, want deze vrijheidsstrijder wil eigenaar zijn van alles wat ze doen en presteren. Zolang het op hun manier is, kunnen ze uitstekend samenwerken. Hen overtuig je of win je voor je als je ze mee laat denken en hun ideeën respecteert (vooral dat laatste).
Humanisten
Dit introverte en informele type collega’s zijn een zegen om mee samen te werken, want zij zijn pas gelukkig als jij gelukkig bent. Sfeer in de werkomgeving is bepalend voor hun werkgeluk. Ze zijn zorgzaam, rustig, gezellig, flexibel en vaak voorbereid, maar verlangen wel erkenning, terwijl ze soms moeite hebben deze te ontvangen. Applaus zijn ze namelijk niet van, zeker niet publiekelijk. Het is dus heel belangrijk dat je subtiel laat weten hoe je hun werk waardeert. Doe je dat niet, dan dienen ze liever een ander. Doe je dat wel dan heb je er een trouwe bondgenoot aan. Je overtuigt ze door hen om hun bijdrage te vragen en dit in een humane sfeer te verpakken. Ze zijn van ‘wij’ niet van ‘ik’ en storen zich soms aan hun ‘heersende’ collega’s. Die vinden ze bot en kortaf, ondanks dat zullen ze ook hen nimmer in de kou laten staan, daar zijn ze te sociaal voor.
Analytici
Tja, de Expressieveling die deze persoonlijkheidskenmerken (gebaseerd op de GedragsFlexibiliteitSchaal) heeft beschreven, heeft soms wat moeite met hun ‘treuzelende’ tegenpool. Ze willen altijd maar meer weten en hebben aan een half woord absoluut niet voldoende. Als je vraagt “Ga je mee?” volgt onmiddellijk: “Wanneer, waar naar toe, hoe, met wie, waarom?” De feiten, of dat wat ze als zodanig interpreteren, is hun leidraad en regels hun zekerheid, want daar hebben ze houvast aan. Als je met één persoon type iets kan afspreken zijn het de Analyticus wel. Ze keren details tien keer om, maar je kunt ze dan ook zelden op een fout betrappen, want grondig zijn ze (meestal) zeker. Niet voor niets zitten de accountancy kantoren in deze wereld er vol mee, want bewaken en handhaven doen ze als de beste. Het zijn echte innemers en veelvraten als het om details gaat. Hen overtuig je alleen met feiten, want kritisch zijn ze (ook). Bij hen is het glas ook eerder half leeg, dan half vol. Ze zien dus heel goed wat er niet is, wat er mis is en wat ontbreekt. Deze meester puzzelaars zien altijd beren op de weg en halen de fouten met het grootste gemak uit jouw stukken, want taal en rekenen beheersen ze meestal tot in de puntjes. Kortom, soms ‘ingewikkelde’, maar in ieder geval onmisbare collega’s.
Je communicatie afstemmen
Je kunt je voorstellen dat je alleen al deze vier hoofdtypen collega’s niet op dezelfde manier kunt behandelen, want dan ga je nat. Dat gaat niet werken en dan hebben we het nog niet over de vele subtiele varianten op deze vier typologieën. De boodschap is hier duidelijk dat individuele benadering van je medewerkers een must is, dan haal je pas de beste resultaten met je team. Pas je communicatiestijl dus aan degene die tegenover of naast je zit of staat.
Afstemmen op de situatie
Naast typen persoonlijkheden kunnen we ook vier hoofdtypen situaties beschrijven om met medewerkers om te gaan. Om effectief leiding te geven moet je de stijl van leidinggeven dus afstemmen op de situatie en de medewerker – een beginner stuur je anders aan dan een ervaren kracht. Ook wanneer je een ervaren kracht een nieuwe taak geeft kan het voorkomen dat je in het begin extra begeleiding moet geven. Die begeleiding kan bestaan uit instructie, maar ook uit motivatie als de medewerker (misschien een Analyticus) niet direct de zin van de taak inziet. Met andere woorden: naast de ervaring van de medewerker bepaalt ook de taak hoe je een medewerker aanstuurt. Twee vragen staan derhalve voorop:
- Is iemand in staat om de taak te doen? (bekwaamheid).
- Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? (betrokkenheid of bereidheid)
Taakvolwassenheid
Bekwaamheid en bereidheid, samen ook wel aangeduid als de taakvolwassenheid van de medewerker, staan los van elkaar.
- Een enthousiaste starter is wel bereid tot, maar waarschijnlijk niet bekwaam in een bepaalde taak.
- Een oude rot in het vak is meestal heel bekwaam, maar na een groot aantal jaren misschien niet meer zo gemotiveerd.
- En, iemand die zijn werk met veel plezier en veel kundigheid uitvoert, is zowel bekwaam als bereid.
De verschillende niveaus van taakvolwassenheid kennen elk een beste manier van aansturen. Deze vier stijlen vormen tezamen het model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Deze twee bedenkers hebben iedere stijl een eigen nummer gegeven.
Bron: www.studeersnel.nl
Instrueren (S1)
“Ik wil graag maar kan het niet.”
De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. Geef veel instructies, die gedetailleerd zijn: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn. Vaak volg je tijdens het werk de handelingen van de medewerker en controleer je de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht. Een valkuil is dat je autoritair overkomt: als een baasje of een leraar. Pas hiervoor op, vooral bij de Heersers en Expressievelingen.
Stimuleren (S2)
“Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind.”
De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten, bovendien is hij nog niet erg betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid. Je overtuigt hem ervan dat hij de man voor de taak is. Je blijft instructies geven, maar je geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. Je vraagt hem meer durf en initiatief te laten zien en steunt vorderingen. Als hij vooruit gaat, geef je ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: “Waarom kies je nu voor deze benadering?”. Deze stijl is zowel taak- als mensgericht en lijkt mee op coachen.
N.B. Trap niet in de valkuil dat je de medewerker gaat betuttelen.
Overleggen (S3)
“Ik kan het prima, maar heb niet altijd evenveel zin.”
De medewerker weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden (alhoewel bij de Analyticus wel). Je geeft daarom vrijwel geen instructie meer (maar soms wel details). Wel ondersteun je de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven en werkt dus vooral bij de Expressievelingen en de Humanisten, die namelijk van ‘samen’.
N.B. trap niet in de valkuil dat je overkomt als therapeut.
Delegeren (S4)
“Lief dat je me er aan herinnerd, maar dat is al lang voor elkaar.”
Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak. Je geeft weinig sturing en biedt weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht.
N.B. Trap niet in de valkuil dat je aan deze medewerker in zijn geheel geen aandacht meer schenkt, zodat hij of zij zich dan verwaarloosd gaat voelen.
De verkeerde stijl?
Wanneer je de verkeerde stijl hanteert, kan dat tot negatieve effecten leiden. Moeilijke taken zonder de noodzakelijke begeleiding leiden bij onervaren krachten bijvoorbeeld gemakkelijk tot frustratie en demotivatie. En een te taakgerichte aanpak is voor een ervaren kracht ook zeer frustrerend. Een logisch volgende vraag luidt: “Hoe kom ik erachter of een medewerker bekwaam en/of bereid is?”
Bekwaamheid
De bekwaamheid van een medewerker gaat over de mate waarin de medewerker de taak beheerst: beschikt de medewerker over de juiste competenties? Heeft de medewerker de juiste kennis en vaardigheden? Is er voldoende aandacht aan training, opleiding of coaching besteed? Heeft de medewerker de kans gehad te oefenen met de taak? Is de medewerker al eerder begeleid bij de taak? Vaak lijkt de vraag naar bekwaamheid gemakkelijk te beantwoorden. Iemand die slecht presteert, kan echter ook onder de maat functioneren door demotivatie!
Bereidheid
De bereidheid van een medewerker heeft vaak te maken met de motivatie van een medewerker. Veel zaken kunnen de betrokkenheid of bereidheid in de weg staan:
- Gebrek aan motivatie, bijvoorbeeld doordat de medewerker geen mogelijkheden heeft om zelf de manier te bepalen waarop de taak kan worden uitgevoerd.
- Privé-problemen, concentratieproblemen of stress.
- Gebrek aan zelfvertrouwen.
- Te weinig zicht op het belang van de taak: de medewerker ziet het nut er niet van in of kent het proces niet goed genoeg.
- De medewerker heeft te weinig sociale contacten (op het werk).
- In welke mate is de medewerker overtuigd van de mogelijkheid de taak goed uit te voeren zonder toezicht?
De stijlen “stimuleren” en “overleggen” lenen zich goed voor een coachende stijl van leidinggeven. Dit is één van de manieren waarop je medewerkers kunt motiveren. Coaching is een aparte manier van leidinggeven waarbij je meer dan gemiddeld persoonlijke aandacht besteedt aan een medewerker. Begeleiden en ontwikkelen staan hierbij centraal. Ook binnen coaching kan je in leidinggevende stijlen variëren van S1 tot S4.
Oefening
Deel in onderstaand reactieveld hoe jij jouw leiderschapsstijl gaat verbeteren. Zo leren we van elkaar.
Samen of alleen je leiderschap aanscherpen
In de wereld van het coachen zeggen we vaak. Je kunt je eigen ogen niet zien. Iedereen heeft blinde vlekken en weet alleen maar wat hij of zij weet. Een ander ziet dingen die jij niet ziet en weet dingen die jij niet weet. Alles zelf doen kan, maar doe je daarmee jezelf niet tekort? Een coach inschakelen helpt je sneller de gewenste resultaten te bereiken, met name omdat ze laten zien wat jouw rol daarin is en zou kunnen zijn.